上台之前我与高总还聊了一会，集群车宝发展到今天真的不容易。我是2019年9月接触集群车宝的，一眨眼时间过去了3年。当时我了解的集群车宝，已有一套数字化系统，但还只是把这套数字化系统复制到自有的直营店。当时我们也提出既然有这么好的数字化基础设施，为什么不把它开放出来？但其实我当时提出这个想法的时候，我们也看过很多企业，知道并不是每个创始人都有这个胸怀的，明明他自营门店服务得挺好的，为什么要去帮助别人呢？后来高总想了一晚上，他觉得可以，他就开始转型，从原来的直营连锁开始做服务化赋能。

通过这3年时间，我们能看到集群车宝实力逐步提升。虽然这3年都在疫情期间度过，大家也能看到疫情下许多企业濒临倒闭，但能活下来，而且能取得今天这么好的成绩，我觉得集群车宝这个团队，以及它的数字化基础设施，绝对是功不可没。

借此机会，我想讲两点。

一个方面的感触就是2019年到现在看到集群车宝的发展。其实我本人和一般投资机构的投资人有些不一样，因为大部分投资人背景是做金融的，我的背景是做互联网出身的，我大概做了18年互联网，我从产品、技术、运营到市场都做过，也创业过。当时我为什么对集群车宝这个项目，比较理解呢？因为我当时从互联网某大厂出来之后，也想自己研发一个汽后市场服务的APP，当年O2O特别火。也是那个时候对汽后市场琢磨了一遍。对集群车宝这个项目，我就更理解了。

回过头来，我们再看现在整个产业互联网数字化的发展。我总结来说目前是经历了三个阶段。

第一阶段，就是大家都了解的信息化，其实我们能看到前几年很多公司，包括软件公司也做了很多的软件，给到汽修店和汽配店的老板使用。这个阶段的软件能帮门店管理财务，管理人员。我认为还是停留在基础的数字化、基础的信息化。

到2.0时代是什么呢？开始这个系统，只是在单机电脑上用的，现在可以在手机上使用，可以联网，可以有云端的SaaS化的方式了。我认为这也是一个很重要的里程碑。也就是说，原来只是解决内部的一些效率和协同，而2.0时代实现联网功能。就如集群车宝，前几年就开始将ERP系统SaaS化，给汽修店、供应链赋能，但那时候只能做有限度的连接。

而到第三阶段，当系统链接完成后，我们考虑的，不仅是解决企业内部效率问题，解决一个端到另一个端的简单连接和协同问题。而应当考虑解决产业的大问题，考虑如何能把这个链条延伸更长，形成一个大的闭环。实际上我们看了很多所谓的产业互联网项目，大部分走到2.0就走不下去。为什么呢？很多时候也跟创始人心态有关系。这里，我就不点名哪些项目了。我们有一句话是这样说的，把所有的中介杀掉之后，自己变成大中介。我认为这种商业模式不一定是好的模式。产业互联网模式最重要的是你在这个产业链当中创造了什么价值。一定是你能解决整个产业链上下游的问题，以及解决效率问题，协同问题。当实现降本增效时，你的价值就会出现。集群车宝能走到现在3.0阶段，其实是非常不容易的。

我接下来要说第二点，产业互联需要特别长的时间。昨天高总也去参加了我们公司的投资人年会。提到创业最大的困难以及挑战？就是时间。大家经历过原来消费互联网、移动互联网，通常一个APP下来，一个月就能积累几百万用户，再加个补贴就很快能上来，这种是移动互联网的玩法。但是产业互联网是很难的。我们也看到原来大部分做互联网的团队，包括大厂出来的研发人员，做产业互联网成功的很少。因为将原来互联网那种“求快”的思维放到产业互联网上是不成立的，因为你必须要很了解这个产业本身的问题，你要扎根到里面。原来我和阿里、腾讯的人聊过，他们当时的做法是派一堆高管，派一堆所谓P10的工程师，到工厂调研两三个月，回来就说我知道了，知道这个产业怎么回事了，开始做系统，最后发现都用不了。你想想这些人一年拿100万薪水的人，他肯扎在工厂里面多久呢？他能体会到那种感受吗？不可能的。一直以来，我帮高总对接过很多投资机构，很多人不理解高总当时为什么要开那么多直营店，为什么要花那么长时间，然后不断在摸索，不断转型，是不是没找出方向？其实我觉得是他们不理解这个产业，汽车后市场“散乱小”乱象严重，集群车宝能走到今天已经很不容易了。

包括高总在选我们以及前几轮融资的股东的时候，我认为都有一个非常重要的共同点，就是愿意陪着创始人长跑。产业互联网是一个很长的过程，所以我也很有信心能陪伴高总继续成长。我本身也是一个相对较坚持的人，昨天晚上我开了3个小时的车从佛山去了深圳，今天早上5点半起床去跑深圳马拉松，刚跑完就回来广州。我很喜欢跑步，也喜欢挑战马拉松，我觉得这是一种坚持，而且跑步是特别孤独的，我也特别理解，创始人都是很孤独的，他需要有一个懂他的人跟他去长跑。特别感谢湖口县能对高总认可，愿意陪着高总长跑。我们相信在不远的未来，在2025年，可以看到国内第一家汽后市场产业互联网平台在国内进行申报上市，我们又打造了一个更高的平台。