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优衣库是欧拉很推崇的一个品牌，以至于每周都要去专卖店去转一转。记得许多年前日本贸易振兴公社拜访天津的时候，提的一个项目就是优衣库要在天津设店。当时给我们的印象就是日本的班尼路或是佐丹奴。没想到，几年过去了我们在市面上在也看不到了佐丹奴和班尼路，而优衣库已经成为中国服装市场营业额排名第一的品牌。

在快时尚品牌大撤退的时候，我们在优衣库身上依然看不到任何要衰落的影子。

最近，福布斯公布富豪榜单。迅销集团董事长柳井正以223亿美元的身价蝉联日本首富。

疫情期间，暂时停业的多数中国优衣库门店已经重新营业。品牌随即公布2020春夏UT系列，并在全球快时尚大面积关店时加紧扩张的步伐。

在2018年至2019年期间，优衣库在中国的营收同比上涨14.3%已达330亿人民币，利润攀升也随之超过20%。

「2020年，优衣库的母公司迅销要成为全球最大的服装制造和零售商」。

优衣库为何如此成功？

01 成功的经营理念

优衣库由日本迅销公司建立于1963年，“UNIQLO”是Unique Clothing Warehouse的缩写，为消费者提供“低价良品、品质保证”是优衣库的经营理念。

1984年，优衣库1号店在袋町的一个小巷里成立后，迅速通过「低价」和「全盘」策略占据关西市场。

「1900日元」(约合119人民币)的锚定价格点让学生党和家庭主妇都可以毫不犹豫就购买，「面向所有人群，不分年龄性别」的基本款提升了门店招揽顾客能力，提高了销售额。

「低价」和「全盘」这两个策略的加成效应，带来商品高速周转和现金大量回流，而早期「1900」元的低价让它以天然优势亲近了消费者，这使品牌在早期迅速摸到金矿。

02 全民品牌

全盘策略具体指，服装业通常按性别、年龄、喜好分类做类型商品，但优衣库专注提供男女通用、无年龄限定的基本款商品。

这种「面向大众」的做法，放在后浪奔涌的B站年代，「兴趣爱好」的圈层标签里，多少会惹人诟病。一个品牌一开始就想做所有人的生意，很大程度上会失去所有人。

柳井正在《一胜九败》里提过当年这么做的理由，说是「服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性要平衡」。

会经商的人都不傻。《如此不同如此成功:优衣库VS ZARA》的作者斋藤孝浩研究日本时装和零售业多年发现，基本款才是时装店的「饭碗」，每一季销量都会占据总销售额的近三成。

在时装专卖店注重「时尚至上」的阶段，ZARA、HM等快时尚瞄准职业女性，通过「秀场款」和「设计师款」来彰显品牌格调，而优衣库强调基本功能，把大多数人都能穿的基本款作为「零件」来凸显自己百搭不厌。

「零件」的意义在于，职场女孩的look千万件，内搭一件白T就管够。搭配得够不够潮，就看个人功力了。

而且基本款一般价格门槛低，很容易产生「多买几件也不亏、明年也许还能穿」的想法，和内衣一样，很容易被卖光。

斋藤孝浩认为，哪怕是冲着当季流行而来的顾客，也会在购买潮流服装时购买基本款，因为大部分顾客受限于预算不可能每天都换造型，单品能够百搭才能热销，所以时装专卖店也会把基本款商品定位在能确保稳定销售额的商品群里。

基本款作为「现金流」产品，給企业扎稳地基的方式。

03 速战速决（这段我直接摘去网络文章）

对于服装企业最大的难题就是资金占压的问题。曾经走访过贵人鸟集团，这样国内企业一般的方法就是将资金占压的压力转嫁给辅料的供应方，自己公司尽量保持轻量化运营。这样的风险就是要对流行性趋势进行充分的掌控及预判，因为从根据流行趋势设计样品，到和购百中心采购商榷，再向工厂下订单，确定订单的时间一定要在商品上架前13-14周。

因此，对服装业来说，解决畅销品的缺货和滞销品的积压，是一个永恒难题。

优衣库也一样。它的解决方案是，用集中和选择来稳定供给防止缺货，用「周」为单位，动态调节来避免积压。

这种管理模式由GPA首创，被称为SPA

所谓集中是，第一减少SKU，商品种类控制到1000种之下;第二集中管理代工厂，由于优衣库自己不生产，如果原料、纺线和本布的供应和生产都分散在不同工厂，那么代工厂数量越少越好管理。

1999年前后，优衣库在上海和广州分别成立生产管理事务所，把日本纤维产业衰落后失业的纺织熟练工，送去中国工厂做技术指导。他们进驻了位于宁波的申洲国际，后者和优衣库的合作由此长达二十多年。

同时，提高中国工厂的生产集中度，从140家加工厂压缩到40家，增加每家产量，提高面料和缝制的质量。

为了防止缺货，订货管理按照时间线倒推。成衣想要不缺货，布料就要齐全，织布也要原料，纱线就要到位，因此，优衣库按照纱线、本布、制品三个阶段进行订货管理。订单数量不仅包括上货架所需的商品数量，还包括追加订单时可能需要的增量。

这三个划分基础上，根据商品销量，以「周」为单位追加或减少订单来调节。商品计划负责人对整个大区店铺的销售情况了如指掌，他们每天的工作就是在门店晃悠，看顾客买了什么，不喜欢什么，以防止个别颜色或者号码出现库存。

实际上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括优衣库、无印良品等，能在海外有代工厂，流程这么拆分做精细管理，的确是因为日本人当时手里有钱。这里有个大背景。

二战后的「日本制造」在美国的繁荣不亚于如今的中国，为了遏制日本的快速崛起，1985年美国联合德英法强制日元升值，这直接掐断了出口贸易，史称「广场协议」。

日元升值后，不少企业在此时期开始了疯狂的海外扩张，东京的房价每年递增15%，「卖掉一个东京就可以买下一个美国」的豪言就来源于此。人们沉醉在资本热钱的狂欢里，每个人都去炒股和倒房，对随后二十年的经济败退丝毫未觉。

资本的「造神」运动像饭圈氪金一样，是太平洋两岸永不落幕的风景线。「东京沸腾」的日本泡沫十年，或是「VC造血」的中国互联网十年，我们都见过，退潮之后，惨死一大片。

但传统服装制造和零售这种行业，没法做风口上飞的猪，只有脚踏实地才能活下来。

连无印良品这种相对成功的品牌，都因为周转的问题，超过100亿日元的货，被丢进焚化炉销毁，社长松井忠三亲历现场，痛心疾首把这段写在《无印良品管理笔记》里。

在优衣库的成熟期里，可以说SPA模式发挥到极致，一方面确保了低价质优，赢得用户口碑，另一方面提升了从制作、货运到售卖整个通路的效率。

04 平价时尚

无论是早期1900日元「人人买得起」的优衣库，还是「怎么搭都可以」的基本款，优衣库有个最大的优点是，够亲民。这个品牌和消费者之间，没有什么差距高低，也没有时尚话语权强弱。

同为快消品ZARA有着更快的更新速度，只有1-2周店铺就会有新款。

虽然都是SPA模式，但落地是略有差别，ZARA把剪裁、版型设计这些控制自己手里，还有街头观察员、时尚分析师等一大波人去最快捕捉最新的时尚趋势，然后快速反馈到供应端，随即成品上架。

这两者都ok，本来做得也没啥问题，但区别是，欧美快时尚倾向于把全身从头到脚的一套都搭配好，告诉顾客，这就是时尚，你就要这么穿，在这个季节，这就是最佳。

有些顾客可能觉得这样省时省心，但穿在模特身上的一套，拿过来试穿有几件单品上身效果没问题，只有瘦子知道。

但优衣库不一样，品牌给顾客的感觉是，「我只给你单品，把单品搭配出时髦感，是你自己的能力」。这种时尚权的让渡，话语权的平视，在微妙的变化里，让顾客心里更加舒服。

这种务实、质优的品牌形象一旦建立起来，品牌就容易具有说服力。

现在本文的重点来了。

2000之前，优衣库用这套打法深入人心，实现高速发展，2000之后，好像需要换个招式了。这也是我突然觉得优衣库跟原来的感觉不一样的，时尚化就是原因。

品牌要打破那种「单调固定」的形象来留住顾客——尤其在这个所有的品牌都喊着抓住年轻人，在个性和潮流里争先占座的年代。

打造UT文化和风格品牌建筑，就是平衡品牌认知的两条路径。他们堵住了基本款留下的时尚缺口，也重塑了消费者对优衣库的认知。

优衣库的时尚转变也正式的开始，在介绍优衣库豪华的服装设计总监团队之前，必须要介绍一个人，他就是佐藤可士和。 2006年，柳井正力邀佐藤可士和加入，后者给优衣库带来一系列重生型变革，其中包括将 “Uniqlo T-shirt Project”命名为UT，将T恤与时尚文化结合进行整合营销。

（谁是佐藤可士和？：日本设计界人送雅号“快刀武士”，与柳井正同为水瓶座，相差16岁，几乎从来不笑，以不按常理出牌的广告创意，象征深度洁癖症的杂物收纳闻名）

无印良品的设计总监原研哉是这样评价他的：“他的设计和我是刚好相反的类型；不过他那股少年般对设计的强烈憧憬、坚定不移却又偏离常轨的感觉，以及不把社会当一回事的那种气概，让人觉得几近于无礼，却又发挥了功能。”

从无印良品和优衣库这两个国人现下最熟悉的日本品牌上，其实就可以看到原研哉和佐藤设计风格的缩影。看看优衣库活泼、明快、现代感极强的视觉风格你就知道，相对于无印良品的禅意或者说「性冷淡风」，佐藤可士和设计的优衣库品牌形象虽然也很整洁清爽，却与我们通常理解下的「和风」没有一毛钱关系。原研哉评价里所说的「不把社会当一回事」「几近于无礼，却又发挥了功能」大概就是这种极度吸引眼球的现代感和极度注重效率的精神吧。

他的作品风格，我认为可以用流行、现代、人性来形容。他塑造了很多流行符号，设计风格受到当代年轻人的追捧，设计时常常站在使用者角度考虑，把人性作为设计的必要考虑点。

柳井正说：「衣服是服装的零件。」因此在优衣库的货架上，我们可以看到规矩与有趣并存，却又在视觉上不显突兀。佐藤想要传达的，便是他从柳井先生那里得出的方向「具有美学意识的超合理性」。

在711成立40周年之际，佐藤可士和重塑了这个全球连锁便利店品牌711，重新定位该品牌的重点不在于价格而在他的产品质量和形象，重新设计了1700多个项目。最后的结果就是打破了每季度的最好销售记录。

记住这位“能带动销售的设计魔术师”---佐藤可士和。

2013年，优衣库品牌重新再定位，品牌理念从“Made for all（造服于人）”转变为“LifeWear（服适人生）”，于是佐藤可士和给优衣库引荐了NIGO，由其出任UT艺术总监。

现在很多人把UT当成夏季的快乐源泉，从KAWS到漫威的联名款也一路高歌猛进，KAWS的最后一个系列上架时，1分钟之内就被抢购一空。受追捧的不仅是UT本身，也是UT所打开的「潮流集合」。

这一切得益于NIGO打出「新世代T恤」口号。正是在NIGO上任后的这几年，UT频频与热门IP联手打造出爆款。

在说UT之前，先介绍下NIGO其人

NIGO是BAPE的前主理人，关于Bape这个品牌有多火爆，相信大家都有所耳闻，甚至于让人感觉这个品牌是长久不衰的，因为你会发现到现在其实每一年都还有群体在穿Bape。无数人为了追随这个特别的日本街头品牌，开始连夜排队，找代购，甚至于愿意花上万元购买一件鲨鱼迷彩帽衫，而Nigo随之也跟紧需求，开始在全世界各地疯狂开设Bape的旗舰店。而Nigo也因此赚到了无数的钱，并开始大肆消费，置办豪宅和奢侈品收藏。

这一行为也让Nowhere集团和Bape迎来下坡路，因为Nigo没有新的设计和不断的吃老本，导致人们不再大量的购买Bape的服饰。直到2013年,Nigo将Bape卖给了I.T，而网上有人们说Bape这个品牌在2013年也彻底结业了。因为：无Nigo，不Bape！

Bape可以是第一个做到细节十分出色的街头品牌，你可以发现除了衣服本身之外，他的领标，布标，标签，甚至于包装袋，都可以做到与品牌息息相关，而在Nigo之前，是没有人能想到原来服装不仅仅只有设计本身。

Nigo创下了无数个神话，他的出现打破了人们对于传统街头服饰的认知，让更多的人认识到街头文化，可以说Nigo奠定了Bape的辉煌，也可以说是Nigo带领日本街头文化走向世界，让人们看到了更多的不可能！

除此之外，Nigo还带着另外一个小弟，Kaws进行创造，将自己的当红品牌Bape与Kaws进行联名，推出一系列服饰，让Kaws逐渐被世人所认知。也许是因为Nigo，才有了如今Kaws的辉煌。

Nigo说：一个只会联名的品牌，对我一点吸引力也没有。你可以认为Nigo是在说如今的Bape，当然也可以认为Nigo指责的是现在的潮流圈子里联名印章的乱象。

Nigo将T恤做成了自己时尚的基础，优衣库的 UT 一年就完成了至少 38次跨界合作！UT的全称为Uniqlo T-shirt，“UT 系列卖的不是T恤，而是文化。”这是NIGO对UT的产品定位。

因为实在是太多跨界合作了，我会在单开一篇把UT的几个有特色的合作方介绍下。

坊间曾流传过这样一段对话：佐藤可士和提出：优衣库这个品牌就像一个媒体，一定有“只有优衣库才能做的事情”。究竟是什么呢？柳井正缓缓答道：那就是“T恤”了。

UT 系列的T恤外观和款式设计基本固定，只在内容上根据跨界主题做出改变。

T恤作为一个时尚产品，直观反映穿着者的个性和价值。通过T恤上的文案，可以表达出你是谁，你来自哪里，喜欢什么样的文化。穿上喜欢的T恤就是一种自我表达。UT的核心价值由此凸显。

NIGO曾表示：“我希望更多人不再因为喜欢迪士尼或者史努比去购买UT，因为其他品牌也可能制作类似的T恤，但是优衣库想要做到绝无仅有。”

当优衣库开拓海外市场时，往往面临文化隔阂，UT 通过跨界海外和本土的不同 IP，拉近了与不同文化背景下的消费者的距离、成功为品牌在英国、美国、中国几大战略市场获得了一批拥趸者。

迅销集团全球创意总裁John Jay在媒体采访中的一句话很好地解释了UT在优衣库海外拓展中的作用：“我的关注点不在广告，而是联结（connections）包括发现当地文化之间的关联性、当今的流行文化等。（这种了解不应该浮于表面），而是付出努力，真正深入了解文化。”

2013年优衣库品牌重新再定位，理念升级的背后，代表着优衣库从制造者角度向用户角度的转变。

流动的细分客群，多元次生的文化，信息的快速流动，个性的时尚消费，是今天时尚行业面临的挑战和机遇。

每个品牌都希望不停地创造热点，讲更多故事，吸引不同细分客群的注意力并转化销售，毕竟“商业的目的在于创造和留住顾客。”（引自彼得德鲁克），跨界看似能够实现品牌对跨品类、跨圈层、跨文化的诉求。

如何定义一次成功的跨界？品牌完成市场营销、品牌延伸乃至销售功能的同时，满足用户的需求并产生共鸣，最重要的是跨界强化了用户对品牌的认知并带来更多粉丝。

UT系列的介绍就到这里，下面介绍另一位优衣库的设计总监----泷泽直己。

在日本的时装界，三宅一生的名字就代表了精彩与传奇。自从1971年在纽约和伦敦第一次发表了自己的品牌秀，他的“一块布”时装哲学和对于服装面料的探索就为其奠定了大师级的地位。三宅一生在服装设计方面取得的成就毋庸置疑，而他对于后辈不遗余力地提携更是让人钦佩，在他的身边总是聚集着最多的年轻设计师。

三宅一生的入门弟子数不胜数，因此带动了整个日本设计水平的提高。弟子中名气最大的是津森千里、大矢宽朗、泷泽直己等人。三宅一生的首席大弟子，也是最被三宅一生看好的品牌接班人正是泷泽直己(Naoki Takizawa)。1960年，泷泽直己出生于东京，1981年在著名的森泽设计研究所毕业后，他来到三宅一生门下做起了学徒，一干就是26年。在恩师的指导下，他的进步很快，成为首席大弟子。在三宅一生退休后，他执掌了品牌整整 13 年，并且有过很多惊艳的作品。

他擅长用“单调”的颜色呈现出非常丰富的层次和轮廓，就是那种看上去没什么特殊设计，但又很好看的感觉。这一时期，泷泽直己最著名的作品，你一定见过，就是乔布斯的高领毛衣。

在离开了三宅一生以后，泷泽直己还担任过 Helmut Lang 的设计总监，这个品牌在 90 年代，可以说是最闪耀的设计师品牌之一。Helmut Lang 代表的就是前卫、先锋，它还是极简风的鼻祖。

2011年泷泽直己开始担任优衣库的设计总监。虽然执掌过非常有影响力的设计师品牌，泷泽直己看上去和优衣库很违和，毕竟在很多人眼里，优衣库的东西是反设计的，但其实，优衣库的设计非常精妙。身材不好的人，走进优衣库绝对不会尴尬，也能挑到适合自己的衣服，并且穿不出什么错误。会搭配的人，绝对可以在优衣库搭出一身 Ins 时尚博主的效果。

这就是优衣库设计的精妙。别忘了泷泽直己在三宅一生和 Helmut Lang 总共将近 30 年，都是在和“极简”打交道，他经过这两个牌子的熏陶，对基本款的理解已经远超一般设计师。

当有人问到他给优衣库带来了哪些改变，他回答道：以前优衣库是非常强调单品的，现在慢慢强调组合，告诉顾客怎么样去搭配。还有一个重要改变是颜色，我们强调“服适人生”，哪些颜色是适合的，哪些可能不太适合，这部分也做了比较多的改进。

新设计系列

2015年， UNIQLO[优衣库]LifeWear 一共有十一个设计系列，分别为：LINEN、SUPIMA COTTON、JEANS、POLO、Smart Style Pants、Topics!、AIRism、 BRATOP、STETECO &RELACO 以及 UT 系列和 INES DE LA FRESSANGE 合作系列。

2016年一个新的设计系列成立了，他的设计总监就是christophe Lemaire。

christophe Lemaire 本人在时装行业沉浮 25 年，开始是跟着 Lacroix、Saint Laurent 和 Mugler 实习，然后设计自己的同名品牌长达十年，接着又在 Lacoste 工作十年之久。之后他重新恢复自己的个人品牌，同时接替 Jean Paul Gaultier 担任爱马仕的创意总监。四年后他离开爱马仕，原因是要专注运作自己的品牌。正因如此，当 Lemaire 与优衣库一开始宣布签约之时，人们有足够的理由相信这只是另一个来得快，去得也快的设计师合作项目，设计师就是为了借此获取足够的资金以维持自己品牌的独立运作。然而，事实却并非如此。

UNIQLO AND LEMAIRE 系列一炮而红，红到优衣库曾想把该合作系列延续到下一季。不过柳井正先生有更大的设想：不仅仅止步于合作，而是要成立一个完整的工作室，一个在巴黎的研发中心，由 Lemaire 来组建和领导团队，在优衣库品牌下构建一套全新的设计概念，它是对优衣库当前“LifeWear 服适人生”理念更加精炼的诠释，同时又与企业的核心精神融为一体，与“黑标”的概念正好相反。

Christophe Lemaire 说：“ 我之前确实有点担心这会分散我的精力，那时我主要的精力都在向我的个人品牌转移，但我能感受到柳井正先生的支持，而且我知道他们绝不会在质量上妥协。”他表示，接受合作并不是出于财务原因，相反，此次机会实现了 Lemaire 长久以来的夙愿。“最开始在 Lacoste 工作的时候，最让我激动的就是有机会设计出有品质，价格也合理的服装，而优衣库在我离开爱马仕后找到我时，也是一样的理由。”

Lemaire 说U 系列会更加大众化。最核心的问题是如何才能设计出足够经典以至于能超越时间，并且人人都理解的产品。我称其为——升级的基本款。我们的志向是消除‘时尚’和‘普通’之间的隔阂。我知道 ‘Normcore’这个词已经被用滥了，但是关于‘普通’有意思的一点是——如何设计出一件平凡而不平庸、很酷、人人都想拥有的产品。