新冠疫情已经遍及全世界，但对于全球商业活动的影响却各有不同。长时间的居家生活推动杂货商业绩增长，但时尚和奢侈品公司却不得不面对疫情带来的业绩下滑压力。
在这样的形势下，时尚和奢侈品公司需要制定（与之前）截然不同的库存和销售战略来提振业绩，并在疫情后快速复苏。 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, 简称“BCG”）建议采用能灵活调整的 “三季管理（Three-Season Management）”战略来管理当前和未来库存。“这种方式至少能提 高未来三个零售季度内库存的变现和盈利能力。”
疫情后新需求
实体门店暂停营业，加之众多品牌的自营电商难以吸引大量的消费者，造成了时尚和奢侈品公司如今面临的困局。此外，由于收入下滑，很多人不得不减少不必要的开支，也更加看重商品的性价比。
基于对海量新冠疫情恢复场景的分析， BCG 预计，2020年时尚零售商的销售额跌幅最高或达35%，奢侈品行业的销售额跌幅最高可达45%。而所有的结果都显示，第三季度，时尚和奢侈品公司大概率存在现金短缺问题。
面对这些挑战，大部分时尚和奢侈品公司都采取了类似的短期应对措施，例如与门店房东协商延后五个月支付房租、裁员以缩减成本、重组信贷条件、申请政府补助等。其中少部分线上运营良好的零售商则倾向于推出线上促销活动，所有商品打半折并包邮。BCG 表示，这些都只是临时的应急之策，无法确保公司的长期运营。“也就是为什么现在制定三季管理战略至关重要。”
疫情之前，时尚和奢侈品公司会按产品类别， 以当年季度销售额加减2%为基准，制定第二年的季度商品计划。在多数情况下，这种商品计划的方法并不是针对单家门店，而是涵盖了多家拥有相似客群和相近购物偏好的同质化门店，即便这些门店分散在地域且经济水平不一样的地区。
新冠疫情打破了这种静态规划方法，一是销售额暴跌，也因为时尚和奢侈品零售行业出现了根本性的改变。疫情开始后，线上渠道快速增长，整体市场份额增加了5%——五个月抵过去五年。
疫情期间，尤其是居家隔离期间，家居服和美妆等特定品类尤其受欢迎，相比之下，包袋、西装、裙装和墨镜等商品销售额下滑明显，部分市场跌幅达到了50%。
时尚和奢侈品行业当前的数字渠道增长和品类波动在短期内并不会消失，同时，受疫情的变动、治疗方法和疫苗的进展等因素影响，各时期各地区的消费者信心也截然不同。
针对这些不断变化的形势，时尚和奢侈品零售商必须用三季管理战略来替代传统的年度同期计划，三季管理战略依靠的是 基于过去和当下消费者行为、 单家门店和每周形成的细化数据， 生成三个季度的库存和销售管理计划， 这份计划会持续更新，尤其是销售额数据受市场变动影响与预期有较大偏差的时候。
根据这一模式，能够针对不同渠道的消费者，敲定未来三个季度的产品、定价和市场营销活动，并根据产品线在不同地区的受欢迎程度进行调整。这样一来就能实现当前季度利润最大化，因为三季管理战略不仅是根据形势变化调整项目，还会评估其对未来季度的影响。
三季管理战略并不是所有零售商的最优选择， 品牌和商品不过度依赖流行趋势、当季和季末售罄率差、零售占比高的中大型全球化企业采用该战略能获得更好的收益回报（如下图所示）。BCG 的计算结果显示，与当前普遍实施的季度清算战略相比，采用三季管理战略，2021春夏系列，绝大部分时尚和奢侈品公司的毛利率和现金流能实现两位数增长。
什么是三季管理战略？怎么操作？
与多数时尚和奢侈品公司一样，相比往常，疫情导致这家公司2020春夏系列的库存增加了20～30%。而当前的销售渠道和消费者心态，又让这些积压的库存难以通过打折促销的方式消耗掉。
采用三季管理计划，零售商在门店恢复经营时将采取四项措施：
- 将40%当季库存的销售推出到下一季；
- 优化在所有国家、渠道、门店的库存分销，如受疫情严重冲击的地区会出现需求下滑，并不是清理库存的理想市场；
- 减少2020秋冬和2021春夏的采购目标，同时基于最新的消费者趋势，保持一定追加订单的灵活性；
- 尽可能避免大量清库存的情况出现，将尾季折扣率控制在55%；
通过将大部分当季的库存推迟到之后处理，公司就能专注于当前的尾季促销，同时减少促销折扣。这样就能确保所有渠道的商品都有最高的收益率，尤其当这些折扣和季节性促销的决策，是基于客户分析和供需分析决定的。
加上减少对2020秋冬和2021春夏系列产品采购， 三季管理战略能让当前季度的毛利率介于30～40%。如果疯狂打折清库存，即便销售额上去了，毛利率会被压缩到15～20%。在随后的季度中，这两种战略最后的毛利率相差无几，因为零售商必须从过度打折回到正常销售的状态，或者通过产品搭配的形式处理没有卖掉的旧库存。
潜在的现金流增长十分关键。通过减少和延迟采购2020秋冬和2021春夏产品的方式，无论是三季管理还是清仓促销，短期现金流相差不大。但截至2021年，受益于更少的未来库存采购，采用三季管理战略的零售商，预计手头能多出7000～9000万美元的现金，相当于多了20%的现金流。
最关键的是，三季管理战略还涉及到“ 什么时候卖、哪里卖、卖什么、什么价格”这些方面，具体如下：
- 什么时候卖：当季出售和延迟出售的库存的比例；
- 哪里卖：多余库存需要分配到多种形式的门店和销售点，尤其是电商和全渠道，而不是全部集中在通常的奥特莱斯和折扣渠道
- 卖什么：不太受时尚潮流影响的商品，尽可能往后推，以及通过融入未来新系列的方式出售
- 什么价格：必须根据上述三个要点，以及每家公司的财务状况来决定折扣力度
时尚和奢侈品行业为什么要采用三季管理战略？
每年，与其它零售商一样，时尚和奢侈品公司会盘点剩余库存，决定哪些立即打折出售，哪些延后到下一季出售。
但今年不行，疫情彻底打乱并推翻了当前的销售和未来预期，时尚和奢侈品公司必须不断评估库存、消费者需求、预期盈亏和真实盈亏、以及渠道表现。这意味着时尚和奢侈品公司必须借助先进的分析技术，才能尽早尽快收集和评估大量的数据来支持高层决策。
同时，时尚和奢侈品公司在组建执行团队时必须更具包容性，该团队将使用这些数据来决定未来战略，以快速敏捷的方式工作。随着这些公司采用先进的分析技术和应用，一项任务会变得更简单。
仅根据不同渠道、地理位置、价格设定和财务状况其中一项因素，只会阻碍公司做出明智的选择，尤其是考虑到各个国家和地区疫情后续控制情况各有不同， 反直觉的盈亏选择反而可能是最合适的选择。
疫情对时尚和奢侈品行业的影响难以掩盖。但 BCG 认为，巧用运用三季管理战略的公司，或能更好地走出困局，同时更清楚的认识到，这类技术、数据、决策和组织架构，是在瞬息万变的零售环境中取得成功的必需品。即便当疫情已成往事，三季管理战略依旧是一个合理且理想的战略，帮助公司能更好的应对未来挑战。
哪类时尚和奢侈品公司适合三季管理战略？
未来三个季度，时尚和奢侈品公司对疫情理想的响应取决于其审视和重新整理库存、以及采购计划的自由度。这种自由度主要取决于其作品系列的 季节性和 时尚敏感度，以及对于 保护品牌免于贬值的需求。
根据这样的标准，时尚和奢侈品市场可分为四种主要类型，时尚行业和奢侈品行业各两类，分别是： 经典奢华（Iconic Luxury）、 时尚奢华（Fashionable Luxury）、 功能时尚（Functional Fashion）、 流行时尚（Fashionable Fashion）。在采用三季管理战略时，需要将其类别纳入考虑。
通常，奢侈品公司拥有更多的优势，可以推迟当前季节产品的库存销售。主要销售常青款和经典产品（包括珠宝，手表，手袋和配件）的“经典奢华（Iconic Luxury）”零售商，可以在随后的季度中毫不费力地重推此前的系列，且不会损害品牌价值。
注重季节性、引领潮流、秀场展示的时尚奢华（Fashionable Luxury）零售商，处于优势地位稍低的位置，因为其产品线会随着时间的流逝而过时。但这类零售商依旧有战略选择：继续将当季的商品在门店以全价出售一段时间，或者将当季的商品放到下一季，或者在下一季在折扣渠道出售过量的库存，这三种选择都能维持品牌价值。
相比之下，一些时装公司将无法像奢侈品公司那样大胆地采用三季管理战略，主要因为他们多数的产品都讲求季节性，例如毛衣或泳衣，或者很容易过时。尤其是流行时尚（Fashionable Fashion）零售商。
流行时尚（Fashionable Fashion）零售商的产品主要是应季的，倾向在门店重新开张时大幅打折处理。对于这些品牌而言，快速售出产品，获得可用现金是当务之急，但即便这么做也不足以弥补其损失。事实上，这些公司应实施尽可能多的三季管理战略，仔细检查其库存找出可以保留到下一季的出售的商品，各个市场区域的消费者偏好也可以融入到库存计划之中。
功能时尚（Functional Fashion）零售商的情况要好于流行时尚（Fashionable Fashion）零售商，采用三季管理战略能够进一步降低风险。
专注于灵活的行动计划
在实施三季管理战略时，时尚和奢侈品公司应该从架构上入手，让决策流程更快更高效，同时也要就当下的库存和供应选择，对未来周期的影响保持敏感。这些决策流程必须使用最新的分析工具，利用疫情后市场复苏和增长相关的增强型预测方案，观察全球实时的需求变动，以快速切换至符合市场发展方向的战略。
公司有很有必要根据需求和业绩的变动，不断更新战略，“ 伺机而动”。主要的三点包括：
- 基准和动态库存管理
持续更新需求预期，并通过多种数据点密切关注销售趋势和现有库存。这些预期应以前瞻性和外向性为标准，检测所有与不确定需求或需求变动相关的内部和外部征兆。 过去，这些征兆通常会被忽视，但现在很有必要重视起来。
使用这些预测来制定库存清算战略，评估其对采购和潜在财务结果的影响。应季的促销活动应该保持实时性并提高频率。只有在出现新需求的时候，才需要分配和补充库存， 最大程度地减少门店中无利可图的库存。必须通过使用可以快速解决最新相关趋势的短周期供应链， 尽可能晚的决定采购什么以及采购量。
- 商品销售规划
根据渠道、地理区域以及单家门店的预期需求，优化三个季度（或更长时间）内的库存分配——决定下一季要保留的库存与要处理的库存。
此外，调整连续几个季度的采购目标。调整下一季度的采购目标并提前安排采购预算以预测未来的库存订单。 门店库存配置方面，应当采用较往常更为细化的方式，即不再把所有门店看作一个整体，而是把每家门店都视作是具有不同消费者偏好的独立体。这样便能做出更加本土化的决策，也就让零售商能够立刻采取措施应对，而不是死守原始销售和库存计划。
- 定价和降价促销
分析每个类别和子类别的定价，从而得出当前季度的最佳销售和盈利前景。根据产品的灵活性和适销性设置折扣，评估所有资产变现渠道的取舍（例如销售额与利润率的下降）。
丨消息来源：BCG 官方、《华丽志》历史报道
丨图片来源：BCG 官方、免费图片网站 Pixabay
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