1.对个人来说

“如果想成为大家眼中工作出类拔萃的人才，我该怎么做？”

无论是职场小白还是职场老人，或多或少都被上面的问题困扰过。所幸的是，即使是这样存在个体差异的问题，也有通用的解决办法。

几年前，本书的作者乔恩·扬格和诺姆·斯莫尔伍德做过一个研究，调查对象是技术领域的专业人才，当被问及“想要在这家企业中取得成功，你是否知道该怎么做”时，仅有 43%的受访者给出肯定回答。

但如果能够了解如何应用职业阶段模型，那么这个百分比会提升到 80%。

2.对企业来说

随着公司经营规模扩大，行业竞争加剧，要求组织中的个人，在知识体系、能力结构和思维模式上也要跟上市场的步伐。

越来越多的公司，希望在单位时间内能调动更多的资源，来实现组织绩效的提升。

随着科技的进步和人才的全球化，战略性地使用外部人才已经成为现实。

全球各地的领导者已经认识到，“精简”“敏捷”“快速”的战略需要新的人才来应对组织胜任力的要求，而非传统来源获取战略人才。

显然，他们亟需新的人力资源路线图。

如何评估、选择、吸引、开发、支持和留住这些外部人才，突破人才瓶颈，带来业绩增长，成为企业的关键问题。

职业阶段模型的研究对象主要是研发类企业和工程类企业。

研究发现，拥有成功职业生涯的专业人才经历了4个不同的发展阶段。

专业人才从一个阶段转入下一个阶段时遇到的挑战，是需要放弃此前让他们成功的行为，转而学习和掌握下一个阶段所需要的新技能和新视角。

第一阶段：赢得信任和帮助，并善于学习

第一阶段的专业人才都是新手，在这个阶段的成功者充当助手的角色，帮助他人，学习知识并赢得他人的信任。

第一阶段的工作是熟悉自己从事的行业，建立自己在技术方面的声誉，培养文化洞察力和必需的人际关系，这样才能以正确的方式与合适的同事一起做正确的事情。

愿意接受监督，是第一阶段成功的关键。个人能力未经证实，在企业中又没有地位，作为新手会受到密切监督，直到自己能够管理自己的工作并形成有效的工作关系。第一阶段的成功者会欣然接受这些限制，并努力克服它们。

在第一阶段取得成功的第二个关键因素，是要有文化洞察力。在这个阶段表现出众的专业人才都表现出了文化洞察力方面的优势。

每个企业都有自己独特的做事方式，处于第一阶段的专业人才应该理解企业的价值观和标准规范，并据此行事。

在第一阶段，创造力和主动性固然重要，但在专业人才展示出自己的技术能力和赢得企业信任之前，他们缺乏令人信服的资质给企业推荐更好的做事方法。

在所有职业绩效阶段，导师都扮演着至关重要的角色，第一阶段尤其如此。

好的导师将你领入职场大门，耐心介绍，提供实用的建议和内容充实的职业指导。

处于第一阶段的聪明的专业人才，或者所有阶段的专业人才都能认识到，想要建立导师与学生双方都满意的关系，核心是互利互惠，对师徒关系来说也是如此。

尽责的导师们为年轻的甚至岁数稍大的学徒提供了一面映照现实的镜子，看到导师的工作后，他们会努力工作，向导师展示他们具备获得成功的条件。

这种互利互惠关系对师徒双方来说都是成功的关键，学徒向更有经验、更睿智的专业人士学习，而导师则得到一个阳光上进、努力勤奋的学徒来帮助他完成工作。

专业人才会在第一阶段停留多久？坏消息是有一部分人从未离开过这个阶段，他们在技术方面没有进步，没有建立专业方面的可信度，也没有找到清晰的方向。

第二阶段：独立工作

职业发展的第二阶段是技术型或者实际应用型专业人才“上岸”的阶段。

个人的技术已经成熟，专业知识也得到业界认可，在这个阶段，佼佼者的技术必须出众，但是仅有出众的技术是不够的，他必须具备可信度并建立人际关系，才能成为公认的专家，才能因为自己的专业知识而得到雇用。

在第二个阶段，企业需要个人展示出解决问题所需的技术专长，清楚自己的责任，主动履行承诺，头脑灵活，能够克服障碍，并且得到企业内外部同事的信任。

处于第二阶段的员工，部分人会有较强的进取心，积极努力地脱颖而出，让自己的贡献得到认可。

在这个阶段，专业人才会经历竞争和合作的博弈。处于第二阶段的员工必须培养团队技能，跟他人合作，对他人产生影响。

几年前，谷歌人力运营团队的研究打破了偶像专家的神话，那些在实验室内等候困难挑战，并如英雄般解决问题的专家走下神坛。专业人才不仅会被动地应对问题，同样也需要走出实验室，掌握工作主动权。

许多专家倾向于停留在第二阶段，我们将他们中最成功的那些人称为第二阶段的超级专家。

始终保持在第二阶段绝非易事，这需要专家随着时间的推移始终站在技术浪潮的潮头。在某些技术和实际应用领域，这绝对是严苛的挑战。

汤姆·琼斯是电气和电子工程师协会（IEEE）会员，也是北卡罗来纳大学的校长，他认为工程学学位也有半衰期，周期大概是10年左右。

琼斯假定普通工程师的职业生涯超过40年，那么他需要花费大约9600小时才能保持自己的知识不落伍，9600小时是他获得自己工程学学位所需时间的两倍。

所以第二阶段的超级专家具备极高的价值，收入颇丰，因为他们确实非常稀有。技术的实际应用在不断演化，技术理论在不断更新，大家普遍认为新近毕业的学生可以提供更新颖、更便宜的专业知识。

对于第二阶段的专业人才，他们的绩效最终受到两个因素的限制。

第一个因素是他们的个人技能或专长。安德斯·艾利克森在和他人合著的书中，提出了一万小时定律，定律认为专业知识是实践和经验的产物，他说得非常准确。

第二个因素是时间。无论在技术层面和人际关系层面专家有多么优秀，如果想要提高生产力、地位和责任感，那么他就需要想办法让自己的贡献超出自己所能完成的工作。

这是专业人才在第三阶段需要应对的挑战。

第三阶段：通过他人提升贡献

想要超越个人极限做出贡献，关键是能够利用他人的努力，这是第三阶段的挑战。

在这个阶段，专家应该能够通过其他人为企业做出贡献，其中最典型的方式就是担任企业委任的管理者。

然而，对在第三阶段表现出众的专业人才来说，他们还有其他方式。

什么样的专业人才才是第三阶段的佼佼者呢？他们必须在自己的技术领域始终立于潮头。

随着时间的推移，他们专业知识的广度弥补了深度的不足，这让他们能够从宏观层面看待技术，并分享自己的观点，从而把诸多技术联系起来，还可以统筹各种技术需求和业务需求。

简而言之，处于第三阶段的专业人才是整合者，也是优化者。表4概述了处于这个阶段的专业人才的个人能力。

第三阶段的佼佼者能够建立人际网络，发展关系——他们能够建立并维系强大的关系网络，完成工作，与相关人员保持联系。

更重要的是，第三阶段的佼佼者既是教练员也是“伯乐”，其重要标志是能够指导经验不足的同事。

第四阶段：确定企业的方向

从第二阶段过渡到第三阶段，需要专业人才突破个人贡献的限制。

第四阶段同样也需要重大的转变，即指导企业战略或者影响企业战略。我们认为第四阶段的佼佼者是指明企业方向的人。

职业发展的这个阶段需要由外而内的视角，对于大型企业不断变化的战略需要有深刻的见地，有能力清晰、简洁并且令人信服地表达自己的观点。

虽然这些技能看起来是管理人员而非技术人员应该具备的技能，但是我们发现许多处于第四阶段的专业人才都具备这些技能，特别是在技术导向型的企业中更是如此。

一位地质学家曾在一家大型石油企业担任首席地质专家，而他现在是高级技术主管，他当然处于第四阶段。他如此描述自己的角色：“我的任务是确保公司拥有勘探到石油和天然气的手段、人才和文化。”

我们已经讨论了技术领域第四阶段专业人才的情况，特别是其中的佼佼者需要的技能。

无论他们的职位是否是管理职位，他们在企业中的角色都需要扎实的领导技能。

这意味着他们对企业未来需要有清晰的愿景，需要从试图产生影响转变为对权力负责，还需要知道如何推进工作，促成真正的变革。

在领导梯队评估中，我们有时会发现某些企业没有任何处于第四阶段的领导者。

在这样的情况下，整个企业都会受到影响，整体绩效也会大打折扣。究其原因，是没有人为重要的项目设定方向或者提供资源。

处于第四阶段的领导者，无论是管理人员还是技术人员，对企业来说都是至关重要的，他们需要为企业设定愿景，进行基础建设，确保企业的一切事务在此基础上顺畅运行。

在企业面临困惑时，由于普通员工缺少责任感并且能力平平，领导者就必须要做出抉择或者妥协。

如果没有做出准确的抉择和适当的妥协，企业的绩效就会很糟糕。

在对职业阶段的研究中，还有一项发现非常有趣，即性别或者年龄并不是决定职业阶段的关键性因素。

女性在第三阶段和第四阶段人群中的比例略低，但是与男性的差距微乎其微，并且这个差距还在不断缩小，年龄也并不是决定职业发展阶段的关键性因素。

此外，毕业院校的声望大小、所从事的专业领域或者所持学位高低，与职业阶段的关联度很小甚至完全没有关系。

影响个人处于哪个职业阶段的主要因素是接受的管理方式，以及在职业成长和发展方面得到的机遇。

利用这个测评表比较 4 个职业阶段应具备的条件和资格，确定评估自己适合哪个阶段。如果某个职位需要使用敏捷人才，也可以用这个测评表评估该职位。