本文节选自安踏COO陈科博士新书《动态效率》，中信出版社2022年11月出版。

本文内容相较原书有删减。

什么是好企业？在不同的历史阶段，好企业的定义有所不同。

亚当·斯密在《国富论》中写道：“以实现自我利益为目的行事的个人，会通过自身的行动增加公共利益。”在亚当·斯密看来，个人利益和公共利益是有一致性的，当每个人都最大化个人利益的时候，社会利益的最大化就自动实现了。

米尔顿·费里德曼在《资本主义与自由》一书中指出：“企业唯一的社会责任就是使利益最大化，进而分配给股东。”费里德曼认为真正造福全世界的是自由市场，而不是政府，自由市场会继续让这个世界变得更好。

而在安踏COO陈科认为，面对动态变化的市场环境和迭代升级的消费需求，“好企业”的标准在于能否通过价值创造实现持续不断的增长，让所有利益相关者和整个社会因为它的存在而更加美好。

“好企业”是有核心竞争力的，但是不以打败竞争对手为目的，而是通过克制和价值创造，使得企业实现持续不断的增长，此所谓“外求变”。同时，一家好的企业，一定具备“利他之心”，主动成就用户，从而成就自己，通过构建信任，获取效率的最大化提升，此所谓“内求善”。

一、外求变：价值创造是实现持续增长的核心

创造价值是任何企业的首要目标，我们通常认为当投资资本的回报超过资本成本时，企业就在创造价值。能够创造价值的企业往往也能够得到用户的持续支持，从而获得更好的股东回报，进而确保企业的持续增长。

1.增长不够，持续价值创造才行

企业依靠曾经的“核心竞争力”，并不能确保持续不断地增长，只有不断地进行价值创造才能保持企业的持续增长。这也在一定程度上再次验证，在约束条件下最大化满足用户需求，才是企业保持持续增长的核心所在。

①陷入困局的行业巨头

我们简单分析两个案例就能够感知到，如果企业只实现增长但是没有持续的价值创造，就会随着用户的需求升级，而面临巨大的挑战。

长虹集团的主要产品是电视机。作为中国电视机行业曾经的龙头企业，当年每 3 台电视中就有 1 台是长虹生产的。可是最近十多年，长虹的年利润只有美的、格力的百分之一。因为十多年来，消费需求从大屏电视转移到了小屏手机，从大尺寸电视转移到了更大尺寸的投影，伴随着需求转移和约束释放，传统电视机的价值创造消失殆尽，长虹电视机也不例外。对于用户（群）需求和技术约束释放能量的误判，以及持续价值创造能力的缺失，导致企业的必然衰退。

飞科剃须刀的市场份额从 2009 年开始持续上升，即使面对国际品牌飞利浦的竞争，也一路高速增长，市场占有率在 2020 年超过45%，但是飞科科技的股价长期未涨。2016 年上市时，投资者对飞科取得的成绩给予了充分的肯定，其创始人一度成为温州首富。但是，市场不会持续为过去的增长买单，市场需要企业创造出一个持续价值创造的模型。比如：如何复制成功模式到新市场？如何通过产品创新重塑剃须刀？等等。如果企业迟迟没有给出答案，市场上的复古手工剃须刀、大品牌创新推出的新产品、新兴品牌带给消费者的个性化体验上的满足等等，都会不断稀释企业过去的荣光。

从上面几个案例中，我们会发现无论企业当年的竞争优势多么明显，过往的增长速度和市场占有率多高，一旦不能在需求升级和约束释放下持续进行价值创造，就会陷入困局之中。

②优势有时也是一种束缚

有一个不经常被关注的问题需要这些领先企业反思，即优势有时也是一种束缚。企业因为具备了优势，就会选择扩大规模，也能够在较短的时间内凭借核心优势取得更大的市场规模。当然，多数时候，规模也是一种核心优势。但是用户除了对通用性产品有性价比需求，随着可支配收入的增加，他们对其他产品的需求却更趋向于个性化。这样的结果就是，对于非通用性产品需求，具备优势的企业生产出越来越多远离消费者需求的产品。正如迈克尔·波特表述的：“追求增长的努力会模糊独特性，制造妥协，降低适应性，最终损害竞争优势。事实上，对增长的需求会对战略造成威胁。”

③“一劳永逸”的价值创造模型

首先需要明确的是，企业持续不断增长的核心是，最大限度地解决目标消费人群的需求与约束之间的矛盾。价值创造模型即“效率、成本、体验”在三个维度上的竞争力的有机组合。它可以帮助管理者重新思考企业与用户之间的关系，重新理解企业视角下的成本和效率的概念，我们可以运用这套模型看看沃尔玛是如何利用价值创造模型来实现持续增长的。

沃尔玛作为全球最大的零售企业，通过海量选品、低价、标准化、一站式购物等经营特点，满足各类消费人群对于高频刚需产品一站式购物的需求。品牌商品低价、选择多样、一站式购物等特点，释放了消费者在购物时间、选择时间、收入等方面的约束。沃尔玛也极尽可能通过扩大集采规模、提升仓储物流效率、提升店铺空间有效性等方式节约成本，并通过自建卫星系统、优化数字化系统等方式提高运营效率，在成本、效率和消费者购物体验上实现最大程度的优化，使得沃尔玛连续多年位列全球 500 强首位。

持续领先的企业，会通过以目标用户（群）的需求为核心，调动和协同相关资源，释放阻碍需求满足的约束，获得以为用户群创造价值为基础的持续增长。

2、价值创造是选择进入市场的唯一标准

决定企业最终能够持续增长并获益满满，还是付出学费后黯然退场的，主要是能否创造价值。创造价值更多的是一种有质量的思维方式，这种思维方式对于所有企业都是平等和公平的。

不创造价值，有钱也没用。经营的可持续增长取决于企业价值创造被用户认可的程度，企业即使凭借资源和资金进入“快赛道”，如果无法提供满足用户真实诉求和相对竞争优势的价值创造，最终也会在付出学费后黯然离场。

没有显著的价值创造能力，就保持最大限度的克制。巨大的市场空间和层出不穷的成功典型，让很多企业都有了进一步扩张的冲动。很多品牌在具备一定市场基础的情况下，就会思考：什么事情还可以参与？什么功能还可以增加？主营业务是不是要延伸拓展？某个热门生意不做好像挺可惜？在这样的“参与”心态和“获利”心态之下，专注和克制被放在了脑后。以往很多行业龙头企业，跨行业进入一些热门的领域，互联网、芯片、金融、新能源……哪个行业是风口就投资哪个行业，最终的结果是资源过于分散导致主业下滑，在自己并没有价值创造能力的“热门”行业也颗粒无收或损失惨重。究其原因，是在新拓展领域没有为用户提供价值创造。

只要有价值，红海中也能杀出一片蓝海。对于企业而言，能够找到增长快、竞争少的蓝海领域，当然是幸运的，但是也有一批新进入者希望进入成熟领域，而价值创造是选择进入市场的唯一标准，只要能够满足用户更加细化升级的需求，红海中也能杀出一片蓝海。

3.打开边界实现价值创造最大化

价值创造是实现持续增长的核心和基础，那应该如何进一步扩大价值创造？要实现价值创造的最大化，表象是体量扩大，实际是内部边界的灵活性增加，外部边界的延展性增强。

①对内打开边界，增加价值创造可能性

在现代商业环境中，黑天鹅事件层出不穷，这一切让需求与约束之间的关系变得更加动态化。对于企业而言，需要有更加及时、动态、精准的中台组织支持前端多变的需求，同时也需要更加灵活、多样、自主的“特种部队”迎合主力人群（工作者和用户）的价值创造方式。

（1）“特种部队”：这里描述的“特种部队”其实是一种能够完成多元任务、自我驱动且训练有素的自我管理小组，企业通过这个自我管理小组来应对经营中出现的临时性重点议题。“特种部队”的目标明确，一个周期内只为了一个目标而存在，目标达成之后就解散或重组，组织内可以同时有很多个这样的小组。

（2）中台组织：前端高效灵活地应对VUCA时代的复杂情况，但是一切都有赖于企业中台组织能力的强大。现代商业环境中，很难想象没有强大后台支撑的“盲打”，那就如同将一支切断所有后援的小队投放在“黑暗森林”般的战场中一样。

②对外打开边界，最大化整体价值创造

新商业文明时代，组织需要重新思考竞争与合作的关系，从高维视角重新定义合作与竞争。新商业文明中的组织，核心诉求是优化组织资源使用，推动组织目标实现。

（1）帮助别人就是帮助自己：被誉为“犹太人第二圣经”的《塔木德》，里面有一句凝聚犹太商人智慧的话：“帮助的人越多，生意做得越大。”企业通过建立机制，在个人、组织、平台之间建立起高效的协同关系，打通供需两端的信息壁垒，提高匹配精准度和效率，让每一个相关者都能够得到利益，是确定平台和产业链共赢的核心，也是实现全局利益最大化的关键。

（2）重新定义“敌人”和“朋友”：谁是我们的“敌人”？谁是我们的“朋友”？这是一个不同视角下有不同答案的问题，是一个企业定义经营边界时，首先需要回答的问题。在当今时代，一个好企业的定义，早已不再是“以己之长攻彼之短”的对抗视角，而是以融合的方式看待这个问题，将一切可以依靠、可以联合的力量，都吸纳为组织目标实现的力量，以开放的姿态创造合作共赢。

二、内求善：超越增长来自有意义的价值创造

企业是社会的企业。“好企业”将用户、员工、合作伙伴、社会以及环境的关系，放在了共生共长的命运共同体中，在履行好自身职责的前提下，运用自己的影响力为社会和环境做出更多的贡献，从而实现企业的超越增长和可持续发展。这就是所谓的独善就是修身，兼善就是平天下。

1.与信任同行

社会、企业以及人与人之间的高度信任可以提高社会效率、稳定性和幸福感。但是在竞争视角之下，“不信任”通常被当作假设前提，从而在社会活动中花费大量的成本（资源、时间等），用于各方之间的了解、测试、防范和验证。随着物质的进一步丰富，科技让信息更透明、可追溯并且易查询，这些因素促使社会、企业以及人与人之间提高信任度成为更具可执行性并且更加迫切的事情。

①保持透明性

透明化不仅需要在流程和机制上保证信息的真实透明，也是一种企业文化。高透明度的组织协同更加顺畅，员工的创造性也能得到最大化的释放。随着物质的日益丰富，Z世代进入职场并逐渐成为企业领导者。“好企业”增加“透明性”构建信任氛围，通过搭建员工价值实现平台，最大化释放企业中“人”的魔力，让组织效能达到最大，让员工在工作中找到生命的意义。

②共同的目标感

共同的目标感指所有相关者对共同目标的理解认知和利益具有相关的一致性。从企业内部来说，员工与组织是否有共同的目标感决定了企业效能；从企业外部生态来说，企业与合作伙伴之间是否有共同的目标感直接决定了生态圈的效率和效能。

2.“好企业”超越增长

乌麦尔·哈克在《新商业文明：从利润到价值》一书中指出：“20世纪的经济模式在21世纪的今天行不通了。今天的世界像一艘方舟，方舟上的经济繁荣根本在于最大程度降低伤害，重新建构共益的商业模式。”

经济发展经历了用自然资源换取繁荣的过程，以损害自然环境为代价的经济增长是“本末倒置”的增长。反观我们所在的世界，所有繁荣都有赖于我们生存的基础——地球和自然环境的可持续性。越来越多的政府、社会组织、企业和公益组织意识到以往的方式的弊端，都在努力推进社会和企业发展方式的转型。

从企业角度来说，作为社会中的企业，在应对全球环境风险问题上，“好企业”能够承担自身社会责任，从碳排放管理、可持续资源使用，以及废弃物管理等方面着手进行改善，也因此获得了更多消费者的支持。根据贝恩公司的调研报告，越来越多的消费者在做出购买决策时会考虑环境、社会及公司治理（ESG）因素，包括气候危机、多样性和包容性等问题。

“好企业”在检视企业社会价值的过程中，将“利他”初心融入自己的商业模式和业务标准之中，运用自身能力解决具有社会普遍性的需求问题。“理想”的美好，使得一切从起点就开始践行人与人之间、人与社会之间、人与地球之间共生共长的“向善”发展理念。

三、结语

VUCA时代，越来越多的企业需要意识到，仅仅通过追求效率与扩张的静态理念，是不适于当下急剧变化的发展环境的。一家真正意义上的好企业，不仅需要向外寻求变化，持续面向用户创造价值，延伸自体边界，还需要提供社会价值，将“利他”的初心融入自己的商业模式和业务标准之中，长此以往，才能真正达到基业长青。

安踏COO陈科企业管理运营核心方法论揭秘

助力企业实现逆势增长

《动态效率——规模、利润与需求的最优解》介绍

作者：陈科

出版社：中信出版集团

书号：ISBN 978-7-5217-4700-3

定价：69.00

出版时间：2022年10月

关键词：增长  成本  效率  用户体验

个性化需求  动态平衡  价值创造  永续增长

【内容简介】

不确定时代如何找到企业增长的空间？

如何运用动态效率实现企业持续不断的增长？

怎样才能达到成本、效率与客户体验的平衡？

动态效率是相对于静态效率而言的，是指在当下供给大于需求的体验经济时代，仅考虑最优分配的静态效率已无法满足客户期望的“个性化需求”，而动态效率综合考虑了企业利益（成本×效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。

满足客户需求和持续价值创造是企业动态效率中需要考虑的核心决策要素，企业可依此核心要素考虑成本、效率与体验的平衡，企业增长的核心就是更大限度地解决目标消费人群需求与约束之间的矛盾，满足目标消费人群的需求。在市场竞争中，企业在效率、成本、体验三大维度上缓解矛盾、满足需求的能力决定了企业的增长空间，即三大维度的竞争力组合就是企业增长的空间。

本书凝聚了作者多年的企业管理与战略咨询的思考与实战经验，是不可多得的企业增长方法论。让经营与管理回归常识，也让管理者及经营者可以真正理解动态效率之于企业经营与发展的必要性，通过书中的理论、方法与模型，帮助企业解决在规模、利润与需求等各环节中的痛点，在不确定时代实现持续增长。

【作者简介】

陈科 博士

安踏集团首席运营官兼集团管理委员会成员，罗兰贝格管理咨询公司前全球高级合伙人。其撰写的研究文章发表在《哈佛商业评论》、《福布斯》、《金融时报》、“第一财经”网站、《财经周刊》、《中国日报》（中英文版）等。他还和清华大学、中欧国际工商学院、长江商学院、新加坡管理大学等高校分享企业战略、品牌管理、新零售、ESG、社会创新和商业向善等领域的研究及前沿观点。他也是2022年北京冬季奥运会的火炬手。

【编辑推荐】

◎被安踏CEO丁世忠赞誉“好看、实用”的书。被罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞称为很多观点是鼓舞人心并且极具抱负的。被宋志平称为重塑企业永续增长核心的动力。

◎动态效率是指在当下供给大于需求的体验经济时代，综合考虑了企业利益（成本×效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。

◎在当下中国经济从调整期转向成熟期的关键点，作者以动态效率理论向读者解释如何用更有效的资源创造更大化的价值，提出了如何将动态效率理论运用到实际中的实操方法，并进一步描绘出理论中的“好企业”的蓝图。同时结合了各类企业案例，帮助读者理解企业持续增长的核心源泉，即解决目标消费人群的需求与约束之间的矛盾。

◎面对日益多元复杂的消费市场，“动态效率”为企业在不确定时代的持续增长提供了新的方向。这不是流于浅表的泛泛而谈，而是作者依托市场演变规律，扎根实际的一线经验总结与升华。

【大咖推荐】

丁世忠  安踏集团董事局主席兼CEO

这是一本“好看、实用”的书。好看，在于陈科引用了大量典型的商业案例，用通俗直白的语言来说明观点，使它比很多管理类的书籍都更易读、易懂；实用，在于本书不只是介绍理论知识，而是具备一定的实操性和指导性，比如：在如何做出超预期的好产品上，作者就提供了多种思路和解决方案。

戴  璞（Denis Depoux）  罗兰贝格全球管理委员会联席总裁

陈科对于消费行业的真知灼见可以帮助读者理解中国多元多变且日益复杂的消费行业，因为本书从消费行业的本质和演变规律，一步步解析趋势发展的底层逻辑，读者可以据此理解趋势的重要性和必要性。对于长期研究消费市场的专业人士而言，这本书中的很多观点是鼓舞人心并且极具抱负的。

宋志平  中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

当下整体经济进入平稳增长期，企业追求高歌猛进的指数级高增长阶段已然过去。陈科在书中诠释的动态效率理念，表达了新时代企业的可持续健康增长需要以人为本，构建更准选择、更快执行、更好需求满足的动态平衡发展，通过满足消费者价值感知以及个体的价值观表达，重塑企业永续增长核心动力。

何  刚  《财经》杂志主编、《哈佛商业评论》中文版主编

从静态效率到动态效率，曾是经济学理论研究的一个重大进展；但关于如何更好地把动态效率理念应用于实践，从而理解企业持续增长的核心源泉，陈科的新著《动态效率》提供了最新的观察与思考。书中关于“好企业”要做到外求变、内守善的总结，尤其精要。

秦  朔  人文财经观察家、“秦朔朋友圈”发起人

当下企业发展的压力之源，在于较为普遍的产能过剩和有效需求不足之间的矛盾，而如何平衡企业规模、利润与消费者个性化需求，正是《动态效率》一书要给出的答案。有效运用动态效率这一理论，就要求企业做对选择、高效完成、超出消费者预期，只有达到更优平衡，企业在未来才能实现持续的增长，才能让企业变得更强、效率更高，这才是赢的密码。

【目录】

推荐序一  以消费者为导向，持续创造价值   丁世忠

推荐序二  品牌基业长青之道                戴璞（Denis Depoux）

自    序  企业永续增长的核心 

理论篇  本质与规律 

第一章  效率的本质：需求与约束的平衡 

需求呈现波浪式迭代升级  价值诉求决定需求选择 

需求呈现波浪式迭代升级

价值诉求决定需求选择

约束构成现实、技术革命释放约束

约束因素构成人类存在的现实

释放约束的最大能量来自技术革命

决定社会动态效率的关键要素

影响社会动态效率的四大要素

社会进步源自关键要素的动态平衡

第二章  动态效率的演进：历史有着相似的历程

动态效率在日本、美国的演进历程

日本百年经济发展的四个阶段

美国经济发展的四个阶段

动态效率在各阶段的特征

动态效率在中国的演进历程 

中国消费行业整体发展历程

动态效率时代消费者的特征

新消费时代的行业格局

成本篇  选择的重要性

第三章  精准：选择好赛道，打造绝对优势

选择比努力重要

好赛道的四大标准和三种选择

聚焦核心能力的规模化

寻找非竞争性的赛道，并坚持做下去

三种构建差异化的思维方式

把握拐点，打造绝对优势 

成为唯一，而不是领先

锚定撬动全局的关键战役

集中优势兵力赢取关键战役

第四章  精简：集中精力，做深做透

把精力放在自己最擅长的地方 

“收缩”是为了更好地增长

顺应趋势的“收缩”

聚焦重心的“收缩”

简单踏实才是硬道理

回归价值创造原点

去除一切非必要

做深、做透、做极致

第五章  精细：单位产能最大化

产品周转最大化 

用“更少”的货创造“更多”的销售

以“有限”的单品创造“无限”价值

以“无感”的连接激活“有感”的需求

劳动生产率最大化 

能标准的都标准

能压缩的都压缩

能自动的都自动

能整合的都整合

渠道利用率最大化

提高有效性是解决利用率问题的关键

拉长门店有效营业时间

扩大门店有效营业面积

效率篇  简单直接最高效 

第六章  快达：高效叩响消费者心门 

快速叩响消费者心门 

短期营销无法赢得消费者的“芳心”

“为你而生”的品牌直叩消费者心门

“叩响心门”的品牌营销能汇集消费者

DTC 直面消费者模式

缩短品牌与消费者的距离

加速全域消费者体验提升

与用户构建长期稳定关系

高效提升用户价值贡献 

快速实现高价值用户增长

有效提升单客经济贡献

提升用户价值转化效率和效益

第七章  快通：规划导向的高效供应体系

用“最少”的货实现最大的销售额

用“最少”的品种数实现最大的销售额

用“最少”的单品数量实现最大的销售额

用“最准”的需求驱动产品供给 

高效满足消费者核心需求

高效对接供需两端价值传递

用“最快”的响应应对不确定性 

快速响应的商品规划管理体系

快速响应的供应链管理体系

第八章  快拓：围绕核心竞争力快速拓展

企业核心竞争力的本质是获取相对竞争优势

构建核心竞争力的三个分析维度

基于自身资源构建相对竞争优势

快速拓展企业核心竞争力的三种方法

围绕核心竞争力快速覆盖更多需求场景

围绕核心竞争力快速拓展产品品类

围绕核心竞争力快速拓展市场

体验篇  感知超预期可以很昂贵

第九章  好看：有兴趣才会有下一步行动 

“好看”的场 

唤醒久远的记忆

创造无限想象

小类目里的大文章

大类目里的小精巧

“好看”的货 

“穿越时间”的审美

“深得我心”的要素

“顺应趋势”的设计

“好看”的营销 

体现品牌核心竞争力

联合起来满足新需求

第十章  好用：功能和精神需求的满足都超出预期才是好体验 

省心省力解决问题的才是好产品

好产品必须能解决问题

好产品解决问题很彻底

好产品省心省力

一个或多个环节超预期才是好体验 

基于信任的效率优化让整体体验超预期

一个“糟糕”环节导致“糟糕”的整体体验

个性化体验带来超预

第十一章  好玩：好体验来自交互过程中的感知满意 

交互的“好玩” 

主动参与“专属”产品的创造

寻找满足需求的利益点

为分享和奉献而参与交互

感知的“好玩” 

“触动心灵”的共鸣感

“颠覆传统”的反差感

“丰富多彩”的复合感

好企业篇  永续增长的核心

第十二章  外求变：价值创造是实现持续增长的核心 

增长不够，持续价值创造才行 

陷入困局的行业巨头

优势有时也是一种束缚

“一劳永逸”的价值创造模型

价值创造是选择进入市场的唯一标准 

不创造价值，有钱也没用

没有显著的价值创造能力，就保持最大限度的克制

只要有价值，红海中也能杀出一片蓝海

打开边界实现价值创造最大化 

对内打开边界，增加价值创造可能性

对外打开边界，最大化整体价值创造

第十三章  内求善：超越增长来自有意义的价值创造 

“好企业”与信任同行 

保持透明性

共同的目标感

“好企业”超越增长 

与环境共生

商业向善

致谢

【序言】

波澜壮阔的时代变迁中，究竟是什么推动着如此伟岸蓬勃的历史进程？起起伏伏的周期轮转中，如何把握规律顺势弄潮？大浪淘沙的商海沉浮中，昔日英雄留给后人的宝藏密匙究竟是什么？

纵观全球过往百年发展历程，全球和各个典型经济体虽然多次面对不确定因素，战争、金融危机、自然灾害和流行病等等，但无论外部环境如何变化，挑战如何巨大，通过对事物本质规律的梳理，总能从经历过周期的历史中找到答案。这些发展逻辑帮助我们在面对不确定性的环境时，找到确定性的底层逻辑与逻辑规律。

通过对典型经济体（日本、美国、中国等）经济发展历程的分析，我们看到各个经济体的发展阶段都依从萌芽期、增长期、调整期到成熟期四个阶段，每个阶段都呈现出相似的发展特点和规律。总是遵循从“大”到“小”、从“易”到“难”、从“基本”到“升级”的过程，从满足大多数人的总体基础需求演进到满足小部分人的个性升级需求。消费者喜好变化、业态和渠道变迁、品类和风格更替等等，都是经济发展阶段的特征和规律所致。

企业的发展首先需要识势，也就是理解并顺应经济发展阶段的规律。回顾过往，所有的成功都是有意或者无意的顺势而为，而很多的失败也是因为没有识别趋势，并及时建立起周期转换中所需的新能力，从而消亡在时代前行的滚滚尘烟中。

各个经济体的阶段发展转换源自需求和约束之间的动态平衡，个体需求依照马斯洛的需求层级逐步升级，社会需求来自于主体人群稳定的需求满足。而决定需求升级速度的是约束条件的释放速度，这种制约包括时间、空间、资源和群体间的协同共存关系。纵观古今，横看中外，无论社会发展到哪个阶段，人们的需求升级层级和价值诉求维度都是相对固定的，个体和社会的约束因素也没有改变，唯一变化的是每个维度上的“数值”和“权重”。需求和约束所构成的现实世界随着约束的释放而扩大，随着需求的满足而稳定下来，这种“扩大”和“稳定”推动了社会的巨大进步。

2021年是“全面建成小康社会”百年奋斗目标的收官之年。在全面建设小康社会的历程中，中国不仅实现了国民收入的增加，也迎来了社会文化和人民精神生活的丰盈变化，完成了从传统单一的同质文化社会向弹性多元的异质文化社会的转变。在当下中国经济从调整期向成熟期转换的关键拐点，作者提出了动态效率理论以诠释周期变化的底层逻辑，并为企业提供如何有效平衡企业规模、利润和消费者个性需求的方法论。即企业将客户（群）个性化体验需求的满足作为动态效率的核心决策要素，并依照该决策要素对企业利益（成本 × 效率）进行高效精准匹配，综合考虑了企业利益（成本 × 效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。

在动态效率理念中，约束条件决定了空间边界，需求层级决定了空间容量，而价值诉求则是整体空间的主轴。每个人的需求都会以自我价值诉求为核心，依照马斯洛需求层次理论逐步升级，广泛而一致的个体价值诉求构成了普遍的社会认知。企业持续不断增长的核心就是最大限度地解决并满足目标消费人群的需求与约束之间的矛盾，满足目标消费人群的需求，而企业增长的空间是由企业在市场竞争中效率、成本、体验三大维度上，针对目标人群解决痛点、满足需求的能力决定的，企业在这三个维度上的竞争力组合就是企业增长的空间。

大量前人的智慧和商业实践，为笔者提供了长期思考事物本质与发展规律的理论和实践指引，也推动并督促笔者在过去一段时间里，完成了本书的撰写。

全书从动态效率的本质和规律出发，定义和诠释了动态效率理论中的关键要素（成本、效率和体验）的实践方法论，并进一步描绘出动态效率理论中的“好企业”的蓝图，全书结合大量商业案例，帮助读者理解企业持续增长的核心源泉，以及具体的思考与实践指引。本书的结构如下：

理论篇：主要讲解动态效率的本质和规律，需求选择和约束释放的关键要素是什么？让我们理解需求和约束动态平衡升级的底层逻辑，从而可以做到识势、顺势和驭势。作者结合典型经济体（日本、美国）各个阶段经济发展特征，回顾并展望中国经济各个阶段的发展特征和未来趋势研判。

成长篇：本篇从战略视角定义了卓越“成本”管理的三大关键要素，即精准、精简、精细。“精准”指企业战略方向的取舍，正确的选择，就是最大成本节约；“精简”指集中所有资源到核心价值创造原点，去除一切非重点和非必要；“精细”指优化重点成本项的利用率。

效率篇：动态效率中的“效率”是指企业的资源，更直接高效交付用户价值，提升企业核心竞争力。动态效率理论中的卓越效率管理需要满足快达、快通、快拓。“快达”章节中回答了如何高效识别和交付用户价值？如何高效提高用户价值贡献？“快通”从需求角度出发，梳理了以需求规划为导向的高效供应体系构建方法；“快拓”提出了如何识别、获取和快速拓展企业核心竞争力的方法。

体验篇：动态效率中的“体验”是创造经济价值的重要来源，体验虽然产生于顾客本体本身并且归属于本体，但体验的好坏衡量标准，实际是顾客期望值和感受值之间的差距。本篇定义了体验的演进过程和核心要素，始于好看（场、货、营销）、敬于好用（产品、感受）、终于好玩（交互、感知、场景）。

好企业篇：动态效率理论中的“好企业”能够做到外求变、内守善。面对动态的市场环境，好企业能够 敬畏趋势、保持攻势、保持韧性，以及持续创造价值。同时能够通过与信任同行，保持利他之心，对员工、对客户、对社会共同实现有意义的价值创造，实现超越增长的增长。

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文章来源：工信头条