设计师口中的“链性输出“服务，通俗一点，其实可以理解为：设计师吴培昌，把客户的研发中心和生产中心给外包了。而他相对综合性的研发团队和身后垂直供应链，为精准高效满足客户需求提供了硬基础；同时，他的三个做法，为实现客户满意，提供了“软保障”。
杭州有一家男装贴牌公司，为客户贴牌的服装产品，年产值高达130万件。而且这130万件，主要分布在男装羽绒服品类上。在以女装产业著称的杭州，这样的男装贴牌设计服务公司你能想象吗？
吴培昌是这家公司的杭州分公司总经理，也是公司的设计总监。作为85后年轻的创业设计师，吴培昌有着不错的行业背景和职业履历，毕业于浙江科技学院设计专业科班，在知名的“坚持我的”品牌有过正规化职业锤炼。这为设计师的创业，铺垫了扎实的行业基础和专业功底。访谈时，设计师吴培昌口中，有四个字，经常高频出现：链性输出。何为“链性输出”？这也许能解释设计师创业这几年，能获得不错结果的原因所在。从最初的商品企划开始，到产品的设计服务，款式开发，到产品生产落地，设计师及企业为客户提供了精准，高效，完整落地的全程链条服务。甚至在产品营销传播阶段，还可以为客户提供IP和明星嫁接服务。而能支撑这“链性服务（输出）”的背后要素，从设计师的介绍中，可以知晓：团队化的设计队伍，常年8位设计师，14位样衣工以上；每年5000件开发款式，提供多种风格的款式深度；配套着嘉兴及丹东垂直生产的链性供应链企业。设计师吴培昌，用他口中的“链性输出”，这样的贴牌方式，服务着70-80家左右的客户。设计师口中的“链性输出“服务，通俗一点，其实可以理解为：设计师吴培昌，把客户的研发中心和生产中心给外包了。而他相对综合性的研发团队和身后垂直供应链，为精准高效满足客户需求提供了硬基础；同时，他的三个做法，为实现客户满意，提供了“软保障”。哪三个做法呢？第一，擅长企划，重视企划，从头开始，为客户和自己内部团队的精准高效低费开发，铺垫了“高铁轨道”；第二，多风格多客层的开发。作为贴牌公司，满足客户公司，在“零售端获取更广层面的流量和顾客转化”这一需求，势必要求在产品开发阶段，提供更多不同风格的选择。在消费者主权的时代中，顾客有着更个性穿着的需求，但顾客常常往往无法清晰表达自己的款式偏好，这一难题，在经营中，就转变为“避免赌徒式的单一风格困境，提供多风格，且高效低费”的要求。第三，足够多的品类和款式深度。在经营和产业变革的大时代中，高效低费，以及更多灵活选择权，这一核心需求，造就了服装贴牌业的高速扩张。十年前，一些服装上市公司及品牌公司，选择外部设计服务及生产供应商，是将需求和模块拆分进行的：品牌运作和产品定性规划，花几十、上百万找罗兰贝格这样的商业咨询公司，进行背书和梳理；内部设计企划培训，可能找贝克莱儿这样的设计服务咨询公司来；同时，可能找若干个不错的知名设计师，进行某个或几个品类的具体款式开发；然后，再把这些款式经过内部团队的转化与消化，进行内部或外部的生产分单。十年前的模式，十年后已经完全变化了。不仅仅因为随着经营要求的变化，砍掉了相关预算，真正驱动这一变化得是：垂直新零售时代中，要求高效更低费用的“供给“。也就是说：谁能一体化更快更有效的解决客户产品供给问题，谁就有了生意和规模。这是设计师吴培昌，口中”链性输出“的另一种解读。
尤其，在一个不确定和充满变数的经营环境中，压力传导惯性，要求“供给端“能够提供更垂直更高效的整体服务，因为：环境沧桑，市场压力剧增，没有一个品牌客户会喜欢充满着不稳定要素和变数的供应链条及模式。
甚至，这样的链性设计服务输出的供给端，还可能常常会与客户，在资金及战略层面，进行捆绑结盟和“经营对赌“。这要求供应企业，有实力进行对赌，同时也给予了”一荣俱荣“的机会，尤其对于上市公司，规模经营的公司，这些客户而言，供应集中度会越来越高，这极大可能是不可避免得趋势。
这反过来，对于设计师吴培昌这样设计贴牌服务模式的企业来说，也要学会刷选客户。就如他在访谈中说：在2020年疫情冲击下，他们会在网红直播等新兴渠道上进行拓展。
百年前，利丰模式，借着全球海洋化贸易机会，凭借长链条的优势，成就了百年利丰，一代供应链传奇；而今，充满外部不确定的时装产业，客户短链条需求日益彰显，而拥有实战和战略观的设计师，在“链性输出“的能力和实力加持下，将拥有更多快速发展的机会。
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